MODELLO "ADHOCRATICO"

I "modelli" organizzativi "classici" costituiscono un punto importante di avvio della progettazione della struttura organizzativa, ma è bene sottolineare che per essere ottimale, la progettazione di un'azienda deve esser fatta in corrispondenza di alcune "contingenze" riconosciute come strategiche.

Se da un lato è ormai superato il vecchio principio che postula un solo modo ottimale e astratto di organizzare le aziende, dall'altro è da rifiutare la tesi secondo la quale le forme organizzativi possono essere scelte in modo libero e arbitrario. La recente letteratura è concorde nell'indicare una terza posizione, quella secondo cui la scelta delle forme deve obbedire ad una logica sistematica e rigorosa, basata sulla ricerca della coerenza le "parti".

Le variabili e gli elementi dell'organizzazione è opportuno che siano scelti in modo da raggiungere un’armonia e/o una coerenza interna ed, al contempo, anche una coerenza di fondo con la situazione dell'azienda. Un meccanismo di coordinamento, proposto da Mintzberg si richiama all"'adattamento reciproco" e viene denominato "adhocrazia" ossia, struttura "ad hoc".
Si tratta di un meccanismo non gerarchico, estremamente immediato e informale, identico a quello da usare tra i vogatori o tra gli artigiani di una bottega.

Tale modello è particolarmente adatto alle imprese di servizio laddove l'orientamento al cliente induce le imprese ad un rapporto dialettico con il cliente e quindi impone la necessità di modellare la propria struttura organizzativa per aderire (ad "hoc") ai suoi bisogni. Le condizioni per un corretto funzionamento di questo tipo di organizzazione sono:

capacità di costituire gruppi di lavoro specialistici in modo flessibile, ossia "per progetto" evitando la loro "cristallizzazione";
enfatizzare la circolazione delle informazioni, in tutta la struttura, relative ai clienti, allo loro cultura, ai loro bisogni e ai risultati di elaborazione e di progetto raggiunti da ogni gruppo di lavoro;
valorizzare l'immagine dei collaboratori nei confronti del cliente;
generare nell'impresa la "cultura" della flessibilità e dell'adattività con soluzioni organizzativi trasparenti.

Il modello "adhocratico" è quindi caratterizzato dalla presenza di un nucleo affinato di specialistici e collaboratori, da comportamenti non formali, dall'assenza di gerarchia e spinge ad una pronunciata attitudine all'esplorazione di soluzioni su percorso non definiti a priori.

Alcune considerazioni operative

Nella Figura che segue si è ricomposto uno schema in cui sono riportate le cinque parti fondamentali dell'organizzazione al fine di esporre talune considerazioni e attenzioni che riguardano la progettazione della struttura organizzativa, tenendo conto del fatto che se i modelli di comportamento che chiamiamo "organizzazioni" sono essenziali per il raggiungimento della razionalità in senso lato, essi servono anche da assorbire l'incertezza generale da fattori esterni (mercato, tecnologie, comportamenti sociali ... e da fattori interni (sovrastrutture, conflitti, scarsa comunicazione ...) .

Avere chiari i "rischi" e le cause di eventuali disfunzioni organizzativi aiuta la progettazione a prevedere i rimedi.

La convivenza tra le "parti"

La convivenza armonica tra le parti dell'organizzazione è un risultato da progettare e da conseguire, non è affatto scontata, anzi! Spesso si hanno spinte contrastanti, in particolare:

a. il vertice strategico, attraverso la supervisione diretta spinge verso l'accentramento e favorisce l'emergere della struttura semplice;

b. la tecnostruttura spinge verso la crescente standardizzazione delle prestazioni del nucleo operativo e favorisce l'emergere della burocrazia meccanica;

c. il nucleo operativo cerca, in contrasto con la tecnostruttura, di ridurre al minimo i controlli e spinge verso la propria professionalizzazione. Se la spinta ha successo si perviene alla burocrazia professionale;

d. la linea intermedia spinge verso quella che Mintzberg chiama la "balcanizzazione" dell'azienda in unità sempre più autonome dal vertice centrale. Se la spinta riesce si perviene alla configurazione divisionale;

e. lo staff di supporto spinge verso la collaborazione. Gli uomini di staff sanno di esercitare la massima influenza solo quando in forza della loro competenza professionale vengono richiesti di collaborare alle varie decisioni dell'azienda. Il naturale sbocco della spinta dello staff è l'adhocrazia.

Ogni parte dell'organizzazione ha quindi degli interessi strutturali legati alla sua specifica funzione, che emergono per il fatto stesso di operare e che contrastano con gli interessi di altre parti. Di conseguenza la configurazione che si afferma non è quasi mai il semplice adattamento fisiologico alla situazione, ma il risultato di lotte di potere. Le lotte si manifestano spesso in forma di tensioni endemiche ed ineliminabile: in particolare le tensioni tra vertice centrale e divisioni, tra gruppi adhocratici e linea intermedia, tra tecnocrazia e nucleo operativo.

Le "sovrastrutture"

Un altro modo per tentare di comprendere i processi di interazione modificando la nostra immagine tradizionale della gerarchia formale dei compiti e delle mansioni, consiste nel ragionare in termini di strutture trasparenti. Ciò aiuta ad accettare l'idea che non vi è nessun processo più importante dell'etere.
Perciò la piramide dell'autorità formale esiste e funziona; contemporaneamente ad essa, tuttavia, esistono ed operano numerosi altri processi sociali che esercitano anch'essi la loro influenza sul comportamento dell'organizzazione. Le sovrastrutture che forniscono alcune indicazioni su tali forze modificanti sono:

a. la sovrastruttura sociometrica, che consiste soprattutto nei contatti che le persone hanno le une con le altre per simpatia personale. Tali relazioni esistono in qualsiasi organizzazione e possono corrispondere o meno lo schema postulato dalla piramide dei compiti e delle mansioni;

b. la sovrastruttura funzionale, che ha origine dalle relazioni create da tecnici che esercitano un tipo di autorità dovuto alle loro superiori conoscenze ed esperienze.
Tali relazioni hanno carattere specifico in quanto dipendono in larga misura da fattori intellettuali;

c. la sovrastruttura decisionale; che trae origine dal considerare ordini e comandi come fasi di un processo e momenti nell'interscambio di esperienze. Le decisioni sono parte di una rete di influenza, e in questo senso sono strettamente connesse con gli schemi di potere e di autorità;

d. la sovrastruttura del potere, che nella vita dell'organizzazione viene sintetizzata frequentemente dall'espressione "la persona che conta". Nel passato il potere è stato spesso considerato in termini più personali; ed esso può essere più o meno legittimo nel senso di avere una sanzione formale;

e. la sovrastruttura delle comunicazioni, che comprende l'intero processo per cui l'informazione e le percezioni vengono trasmesse attraverso l'organizzazione. Alcuni studiosi considerano l'influenza delle comunicazioni così grande da dominare tutta la teoria dell'organizzazione.