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TIPOLOGIA DEL RAPPORTO DI LAVORO: GLI SCHEMI ORGANIZZATIVI FONDAMENTALI Premessa Le modalità con cui concretamente si combinano le variabili organizzative danno luogo a tipologie ricorrenti che sono classificabili schematicamente facendo riferimento prioritario alla composizione della struttura organizzativa; si esaminano qui in particolare:
E appena il caso di avvertire che la differenza fra taluni di questi schemi può essere - per certi aspetti - solo questione di "logiche", e quindi che nelle concrete realtà organizzative si ritrovano non di rado caratteristiche intermedie fra quelle peculiari degli schemi illustrati. La struttura elementare Questo modello organizzativo rappresenta l'espressione tipica dell'imprenditorialità tradizionale nel versante organizzativo, col massimo accentramento nelle mani della direzione (sia essa occupata dall'imprenditore in senso giuridico o da un suo fiduciario) e con una strumentalizzazione al ruolo così concepito di tutte le variabili organizzativi. a) Struttura organizzativa Le strutture organizzative presenti in questo modello sono caratterizzate dai seguenti aspetti:
b) Meccanismi operativi Analogamente alla struttura, i meccanismi operativi non sono formalizzati e sono condizionati dalla gestione fortemente personalizzata che ne fa l'alta direzione, in particolare:
c) Potere organizzativo Il ruolo occupato dall'alta direzione, sia per i risvolti istituzionali che la titolarità giuridica comporta, sia per l'esercizio diretto e personale della massima parte dei processi decisionali critici, porta a una concentrazione massima del potere organizzativo al vertice. L'area complessiva del potere organizzativo è di solito assai estesa in imprese così organizzate, sia per la minore pressione giuridica e sindacale esercitata, sia per il minore contropotere che i quadri e o i lavoratori - singolarmente o in gruppo - riescono a conseguire. I conflitti, in siffatto contesto, raramente hanno matrice strutturale, ma risentono soprattutto di fattori di personalità. La gestione di essi e lo stile di direzione sono fortemente autoritari, eventualmente mescolati a comportamenti paternalistici. Del resto, la relazione sociale dominante è quella che lega i singoli membri del sistema con l'alta direzione, sia per la frequenza e l'intensità delle interazioni, sia per l'implicazione di status che essa comporta; non vi è quindi spazio per stili di direzione che facciano leva su relazioni di gruppo. La struttura funzionale In strutture di questo tipo si hanno organi direttivi di primo livello specializzati secondo il criterio della tecnica, e cioè per "funzioni"; il termine funzione indica gruppi di processi della medesima specie economico-tecnica, quali gli acquisti, la produzione, la commercializzazione, la gestione finanziaria ecc. Si esaminano ora le caratteristiche delle diverse variabili organizzative.
a) Struttura organizzativa In stretta relazione al criterio di fondo sopra riportato, si ritrovano i seguenti aspetti:
b) Meccanismi operativi Essi assumono caratteri di complessità tecnica e di formalizzazione, più precisamente:
c) Potere organizzativo Detengono un potere organizzativo non trascurabile i capi delle direzioni funzionali, per l'ampiezza dei ruoli tecnico-direttivi occupati. La specializzazione funzionale causa condizioni strutturali rilevanti di diversità di orientamenti professionali ed emotivi, e quindi condiziona il sorgere di conflitti organizzativi nelle relazioni orizzontali e, in presenza di staff, anche nelle relazioni diagonali. Di rado lo stile di direzione può essere fortemente autoritario, almeno ai primi livelli gerarchici; in termini globali, la formalizzazione può indurre atteggiamenti autoritario-burocratici, mentre - all'opposto - l'attivazione di relazioni orizzontali e diagonali e il ricorso a comitati costituisce un fattore di spinta verso stili di direzione più consultivi o partecipativi. Le strutture funzionali modificate: la struttura di product management, la struttura per progetti, la struttura a matrice Lo schema funzionale assume come criteri chiave la specializzazione economico-tecnica, nella dimensione orizzontale, e la dipendenza gerarchica, nella dimensione verticale. Inserendo contestualmente altri criteri progettuali, quali l'impiego di relazioni diagonali o la dipendenza gerarchica duplice, da un lato, la specializzazione per prodotto o mercato, dall'altro, si configurano varianti significative alla struttura funzionale - che pur permane - definite come:
La struttura di product management è caratterizzata da una articolazione funzionale di base, accanto alla quale sono collocati degli organi specializzati per prodotto (o linea di prodotti) con funzione d'integrazione delle varie unità funzionari per quanto concerne appunto ogni prodotto (o linea di prodotti). La combinazione produttiva elementare che definisce il "prodotto" è di norma strettamente connessa con altre in processi rilevanti di gestione: ad esempio, nelle imprese produttrici di beni di largo consumo, in cui le vendite e la produzione siano organizzate funzionalmente per vincoli tecnici e considerazioni di efficienza (stante l'interdipendenza nei processi di vendita al commercio e di impiego di fattori comuni - spesso congiunti - nella trasformazione), risulta utile - quando le linee di prodotto sono numerose e differenziate - assicurare una gestione individualizzata attraverso product managers; situazioni analoghe possono ritrovarsi, sia pure con minor frequenza, in imprese produttrici di beni industriali di serie o di processo. In altro aspetto, l'opportunità di costituzione di questi organi può esser vista come conseguenza dell'inefficacia di altri strumenti d'integrazione, e in particolare della direzione generale, all'estendersi delle linee di prodotti, ciascuna delle quali con esigenze di un'attenta e tempestiva gestione, specie per il dinamismo competitivo. I product managers, direttamente o tramite una direzione marketing, fanno capo alla direzione generale, ma non per questo sono in rapporto di sovra o subordinazione gerarchica con le direzioni funzionali; ad essi, di solito, vengono assegnati compiti relativamente indipendenti di gestione del prodotto, quali la pubblicità e le promozioni al commercio e al consumo. La loro funzione, a parte i compiti autonomi ora citati, è dunque d'integrazione fra le diverse unità funzionari attraverso relazioni diagonali, e quindi prive di una autorità gerarchica. L'integrazione può risultare ardua per il sovrapporsi di funzioni (quella del product manager e quelle delle unità funzionari) con obiettivi differenziati per parametri economici (costi, ricavi ecc.) e per tipo di aggregato (redditività di "prodotto" in contrapposizione alla totalità dei costi di produzione o dei ricavi di vendita). Di qui la complessità dei processi d'influenza che si manifestano nelle relazioni diagonali in oggetto, e la frequenza di conflitti per la ricerca di composizione fra obiettivi differenziati, e in parte intrinsecamente contrastanti. La struttura per progetti trae il suo nome dalla presenza di organi specializzati per progetti (project managers, direttori di progetto), intendendosi per progetto un insieme di attività di progettazione e/o di produzione di unità o lotti specifici di un dato prodotto che, per la loro complessità e rilevanza, richiedono l'impiego di operatori con diversa qualificazione inseriti abitualmente nell'ambito di vari organi permanenti in una logica funzionale. La progettazione di un nuovo modello di macchina, la costruzione di un prototipo, la realizzazione di una grossa commessa, sono esempi tipici di progetti che possono indurre all'adozione di questa struttura. Gli organi di progetto sono composti da operatori tratti temporaneamente, e di solito a tempo pieno, dalle unità funzionali, che continuano ad operare regolarmente su tutti i processi produttivi correnti dell'impresa. Si tratta dunque di organi temporanei continui; essi perciò differiscono dai "gruppi di studio" e dagli altri comitati con partecipazione discontinua, come pure dai product managers - pur in presenza di un criterio analogo di specializzazione - in quanto questi ultimi sono organi permanenti. I direttori di progetto sono dotati di un'autorità gerarchica sugli organi o posizioni ad essi facenti capo, e quindi sulle persone che vi sono collocate. Anche a questo proposito si ha una differenza rispetto ai product managers: qui l'autorità è gerarchica, ma appunto limitata nel tempo di vita del progetto. Si ha quindi una duplice dipendenza dei membri degli organi di progetto, dalla struttura di progetto per quanto concerne la svolgimento di esso, e dall'organo tecnico permanente; sarebbe errato ritenere che tale duplice dipendenza non sussiste in quanto sfasata nel tempo, poiché essa influenza in svariati aspetti concreti il comportamento organizzativo: ad esempio, il ruolo permanente dei singoli operatori condiziona pesantemente gli obiettivi e i criteri professionali adottati; la valutazione delle prestazioni e le prospettive di carriera sono sì influenzate dal contributo fornito ai singoli progetti, ma in misura certo notevole anche dall'apprezzamento che compiono i capi delle unità tecniche permanenti. L'insieme di queste circostanze genera non di rado tensioni di ruolo nelle persone impegnate nei progetti. La struttura a matrice è così definita dalla rappresentazione grafica che se ne può fornire ponendo da un lato le linee funzionari e dall'altro quelle di prodotto/progetto. Essa trova applicazione nelle imprese che producono su commesse – di progettazione e di produzione - fortemente differenziate, talché l'attività di gestione non si svolge attraverso processi tendenzialmente ripetitivi, bensì attraverso la sequenza e la aggregazione di progetti specifici con forti esigenze innovativi; l'esempio caratteristico a questo riguardo è dato storicamente dalle imprese appaltatrici di commesse per le missioni aerospaziali.
La struttura a matrice ha gli stessi criteri ispiratori di quella per progetto, ma se ne discosta per un elemento fondamentale: gli organi specializzati per funzioni economico-tecniche - nella dimensione di struttura funzionale non gestiscono processi produttivi correnti (come nella struttura per progetti), bensì rappresentano soltanto delle aggregazioni professionali di specialisti, i quali sono permanentemente assegnati ai diversi progetti in corso. La duplicità di dipendenza, che permane in questa struttura come nella precedente, ha connotati tuttavia diversi: la dipendenza funzionale ha minor rilievo gerarchico per l'assenza di prestazioni "interne" agli organi di funzione, mantenendo comunque la dimensione più strettamente professionale; la dipendenza dagli organi di progetto è più densa d'implicazioni personali, in quanto l'individuo deve "collocarsi" - e non solo temporaneamente - nell'ambito di gruppi di progetto. Parrebbe quindi appropriato ritenere che prevalga sui modelli di comportamento delle persone la dimensione del progetto, e quindi - a differenza di casi precedenti - si potrebbero definire come organi di integrazione quelli facenti capo alle unità funzionali, intendendosi l'integrazione come esigenza di sviluppare le competenze e le abilità professionali riguardo a una certa tecnologia specialistica. La flessibilità della struttura a matrice è notevole, e rappresenta la risposta organizzativa a condizioni di estremo dinamismo nei mercati; questa stessa flessibilità, peraltro, stempera l'identità dei ruoli organizzativi delle persone, disancorandoli dalla rassicurante coincidenza fra linea gerarchica e aggregazione di qualificazioni tecniche propria del modello funzionale originale: da qui deriva in ampia misura l'ambiguità e l’indeterminatezza dei ruoli che, spiacevole o piacevole che sia, caratterizza la struttura a matrice. La struttura divisionale Queste strutture organizzative sono composte da organi di primo livello specializzati per "divisioni", e cioè per combinazioni produttive particolari, identificate da un gruppo di prodotti o da un mercato, accanto ai quali si hanno unità centrali di staff, per processi produttivi comuni alle divisioni o per funzioni di coordinamento. Appare chiara la connessione fra questa struttura e la pluralità delle combinazioni produttive particolari; se ne indicano adesso le specifiche caratteristiche organizzativi. a) Struttura organizzativa
b) Meccanismi operativi:
c) Potere organizzativo L'ampiezza delle funzioni assegnate alle direzioni divisionali comporta - in linea generale - un ampio poter organizzativo, anche nei confronti dell'alta direzione; a ciò spinge inoltre la complessità della gestione per la varietà dei prodotti mercati su cui l’impresa opera, talchè l’alta direzione non può seguire direttamente e specificamente le scelte delle singole divisioni. L’autonomia delle direzioni di divisioni è tuttavia limitata, anche in rapporto a oggettive interdipendenze gestionali, dal ruolo assegnato agli organi centrali, e in particolare dalla loro capacità d’influenzare le scelte organizzative e gestionali delle divisioni, specie tramite la distribuzione di risorse. Queste relazioni diagonali generano non di rado conflitti organizzativi, accanto a quelli originati orizzontalmente fra divisioni in rapporti estesi di scambio interno. Le modalità di divisione e di unità centrale raramente possono assumere forme marcatamente autoritarie; la diversità degli orientamenti e dei ruoli è tuttavia assai netta, cosicchè la risoluzione dei conflitti da un lato richiede metodi efficaci, dall’altro è resa difficoltosa dalla diffusione di elevati livelli di potere organizzativo. Per una sintesi delle principali caratteristiche distintive delle strutture elementari, funzionali e divisionali, si veda la tabella che segue.
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la struttura elementare;
