POLITICHE BASATE SULLA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

Il mercato commerciale reale è variamente segmentato. In considerazione di questo fatto, l'azienda si trova di fronte a tre alternative strategiche fondamentali di marketing:

marketing indifferenziato
marketing concentrato
marketing differenziato che possono essere sintetizzate graficamente come in Figura.

La strategia di marketing indifferenziato si giustifica e si impone quando sul mercato non esistono sostanziali differenze di bisogni, gusti, abitudini ecc.; comunque si tratta di differenze mercatisticamente non rilevanti. Su un mercato maturo questo si giustifica anche in termini di comodità. Com'è il caso di un supermercato vicino a casa che fa premio, per gli abitanti della zona, rispetto ad altri punti di vendita magari con un'offerta commerciale un po' più sintonizzata sui bisogni e gusti dei diversi segmenti in cui di fatto si scompone il mercato locale. Per questo motivo il supermercato si rivolge (almeno tendenzialmente) all'intero mercato circostante e non ai suoi singoli segmenti.

Se un mercato è nuovo o molto recente, non ancora molto sviluppato come "fornitori" e come "produttori", può essere utile fare una politica di marketing indifferenziato: vuoi per fare emergere dal mercato indicazioni di segmentazione difficili da costruire a priori a tavolino, vuoi per non ridurre ulteriormente le vendite attraverso la segmentazione dato che esse sono già limitate dal fatto che si opera nel primo stadio del ciclo di vita del prodotto, quando cioè la risposta del mercato è ancora modesta e titubante, mentre sono elevati i costi di introduzione mercatistica.

Naturalmente, più il mercato di un determinato "prodotto" si sviluppa e si concorrenze, più diventa opportuno, per le diverse aziende, ricercarsi una "nicchia" all’interno di un particolare segmento di mercato, anziché disperdere sull'intero mercato le sue risorse mercatistiche e finanziarie. Si perviene così alla scelta di una strategia di marketing concentrato che ha la sua base prima nell'effettiva differenziazione dei bisogni in segmenti significativamente diversi. Tale scelta è anche dettata dalla particolare "sintonia" marcatistica che un'azienda può avere con uno specifico segmento di mercato: vuoi perché esiste una coincidenza di gusti e interessi, vuoi perché esiste una particolare capacità a "produrre" quanto interessa in quello specifico segmento di mercato. Le differenze obiettivamente esistenti fra i bisogni/desideri dei diversi segmenti di mercato sono poi accentuate dalla ricerca, da parte delle aziende mercatisticamente più capaci, innovativi e agguerrite, di uno specifico soddisfacimento di bisogni specifici, si accentua così la differenziazione, e si accentua anche la distanza rispetto ai concorrenti. In questo modo, si crea una certa area di protezione mercatistica, tipica delle situazioni che gli economisti chiamano di concorrenza monopolistica (Chamberlein) o di concorrenza imperfetta (Robinson).

Un'altra raffigurazione efficace di questa situazione è quella della "nicchia" di mercato, entro cui l'azienda si trova più sicura e protetta, e dove quindi è difficile alle altre aziende entrare o comunque operare più efficacemente e più efficientemente. L'ampiezza del segmento in cui l'azienda concentra la sua attività non è significativamente rilevante in assoluto, ma solo relativamente alla situazione specifica dell'azienda e al suo tipo di rapporto di mercato. Per molte aziende commerciali e di servizi (ancor più che per quelle industriali) un segmento di mercato anche piccolo può essere molto più soddisfacente e redditizio di uno più grande. E non solo perché è meglio essere leader - o comunque importanti - in un mercato piccolo, piuttosto che dispersi nella massa di aziende operanti in un segmento molto più grande; ma anche perché sovente è più facile capire e soddisfare specificatamente i bisogni di un segmento piccolo piuttosto che quelli di un segmento molto grande. La terza alternativa derivante dalla segmentazione del mercato è quella del marketing differenziato: questa strategia si sviluppa attraverso un processo di diversificazione di attività: "orizzontale", "concentrica" o "per conglomerazione", ovvero "per integrazione orizzontale".

Solo nel caso di marketing differenziato realizzato attraverso una strategia di diversificazione per conglomerazione, però, possiamo dire che ogni intervento su ciascun diverso segmento di mercato corrisponde, grosso modo a quello di qualunque altra azienda che vi realizzasse una politica di marketing differenziato gode di vantaggi e sinergie, e quindi di economie di scala e di struttura, in quanto "produce" e funziona in parte a costi congiunti. A questi vantaggi specifici diretti bisogna aggiungere altri indiretti. Come l'occupazione di spazi mercatistici funzionalmente vicini e magari supplementari altrimenti occupabili da altre aziende che potrebbero esercitare un'azione concorrenziale anche sul segmento di intervento della nostra azienda; o che addirittura potrebbero poi diversificarsi su di esso. O la diversificazione dei rischi aziendali su più segmenti commerciali, così da poter compensare le cadute di mercato o le disgrazie mercatistiche su un segmento con lo sviluppo e il successo su altri. E soprattutto con l'arricchimento delle conoscenze e della creatività di marketing. La scelta dell'una o dell'altra di queste strategie di mercato naturalmente dipende:

a. dal grado di omogeneità dei bisogni che si sono sviluppati sul mercato o che stanno sviluppandosi; che a sua volta dipende dalle caratteristiche psicosociologiche, economiche, ambientali e storiche;

b. dal tipo e dalle caratteristiche del "prodotto" aziendale: e in particolare dal suo grado di collimazione coi diversi bisogni: espresso in termini di capacità di soddisfarli;

c. dallo stadio del ciclo di vita in cui tale "prodotto" si trova o sta evolvendo; d. dall'avviamento mercatistico dell'azienda;

e. dalla sua capacità di reperire, indirizzare, organizzare, gestire e controllare sistematicamente gli strumenti commerciali necessari per le diverse strategie possibili;

f. dal potere di mercato e dalle strategie mercatistiche dei concorrenti (attuali e potenziali).

Politiche e strategie di mercato nei diversi stadi del ciclo di vita

Le problematiche di mercato sono diverse anche a seconda dello stadio a cui è giunto il "prodotto" aziendale nel suo ciclo di vita (vedi anche "il ciclo di vita del prodotto in A3). Come gli individui hanno un'infanzia, una gioventù, una maturità e una vecchiaia, anche il "prodotto" aziendale (sia esso il prodotto fisico dell'azienda di produzione, o il bene intangibile dell'azienda di servizi, o le funzioni di commercializzazione dell'azienda commerciale) passa attraverso un suo ciclo vitale (vedi figure), contrassegnato dai seguenti stadi:

introduzione;
sviluppo;
maturità;
declino.

Percorrendo il suo ciclo di vita, il "prodotto" aziendale cambia molto. Così come cambiano il suo significato specifico per la clientela, il suo rapporto con altri "prodotti" analoghi della concorrenza, e quindi i suoi risultati di mercato e i suoi costi di mantenimento. Nello stadio di introduzione, il "prodotto" deve essere collocato sul mercato e fatto conoscere alla sua clientela-obiettivo, la cui risposta, solitamente, non è immediata, ma guardinga e graduale; mentre è forte, di solito, la reazione negativa dei concorrenti. I costi sono perciò alti e i risultati relativamente modesti. Ne conseguono profitti negativi, o comunque molto limitati.

Nello stadio di sviluppo o di espansione, il "prodotto" aziendale registra il gradimento della clientela, il successo, e quindi una risposta di mercato a tassi di crescita più o meno considerevoli. Anche i costi aumentano, naturalmente, ma ad un ritmo inferiore, e perciò aumentano i profitti. Nello stadio di maturità, il "prodotto" si trova praticamente plafonato, avendo coperto tutti gli spazi di mercato obiettivamente interessati/interessabili a un livello economico praticabile. I costi tendono invece ad aumentare ancora, perché la maturità del prodotto va mercatisticamente sostenuta, anche attraverso azioni di rinnovo formale e sostanziale. Naturalmente i profitti cominciano a flettere, sia pure mantenendosi soddisfacenti, e comunque è sempre più arduo mantenerli. Quando sopravviene lo stadio del declino, la domanda della clientela gradualmente si spegne, ovvero si trasferisce ad altri prodotti. I costi si riducono, ma ad un tasso inferiore. I profitti si riducono ulteriormente, o addirittura spariscono del tutto. Non sempre il ciclo di vita del "prodotto" si sviluppa così lineare.

Durante la fase di maturità si possono intraprendere azioni di marketing di rivitalizzazione del "prodotto" che danno origine ad un ulteriore stadio di sviluppo, e quindi a una successiva maturità che si stabilisce ad un livello superiore a quella precedentemente avviata. In diversi casi, lo stadio della maturità (sia pure difficoltosamente) si prolunga molto con successive iniezioni attente di rivitalizzazione, e cioè di riadeguamento funzionale del "prodotto" e strutture dell'azienda. Questi interventi si possono effettuare anche nello stadio del declino, ma con molte più difficoltà oggettive e soggettive, quindi a costi molto più elevati e con risultati più arrischiati e perciò con conseguenze assai negative sui profitti. Possiamo ora disegnare un quadro generale delle problematiche, delle politiche, delle strategie e degli interventi relativi a ciascuno stadio del cielo di vita del "prodotto" dell'azienda commerciale e di servizi.

1) Stadio di introduzione mercatistica del "prodotto"

Il "prodotto" è nuovo e quindi non è ancora ben definito nei suoi caratteri funzionali, che sono però (più o meno sostanzialmente) innovativi. La clientela-obiettivo deve essere indotta a valutare i benefici del prodotto servizio, a fruirne e a provarne le sue caratteristiche. A questo devono già indurre, naturalmente, gli strumenti che abbiamo detto di "distribuzione" e soprattutto l'informazione, la capacità d'acquisto ... Questo però è indispensabile ma non sufficiente. Occorre infatti aggiungervi un grosso sforzo di comunicazione commerciale fondato prevalentemente sui mezzi di comunicazione impersonale ed esterni. La pubblicità, quindi e insieme ad essa l'immagine istituzionale ed esterna, e poi le azioni promozionali che si esprimono esternamente. Se il "prodotto" è del tutto nuovo e originale, in questo stadio non esiste una vera e propria concorrenza.

E quando cominciano ad arrivare i primi concorrenti, è molto probabile che la loro analoga pubblicizzazione della funzionalità del "prodotto" (prima e più della sua "marca" o "etichetta" aziendale) collabori a sviluppare le adesioni a esso, e quindi ad accelerare il trapasso al successivo stadio dello sviluppo. Come già si è detto, essendo alti i costi, i profitti sono bassi o (inizialmente) addirittura inesistenti. E’ uno stadio tipicamente di investimento sia finanziario che mercatistico.

2) Stadio di sviluppo mercatistico del "prodotto"

Il "prodotto" è ormai compreso nella sua funzionalità specifica. Si definisce meglio nei suoi caratteri fruizionali. Se ne approfondisce l'accettazione nel segmento di mercato prescelto inizialmente come obiettivo e si comincia a diffondere anche nei segmenti di mercato più vicini. Ai clienti del primo stadio se ne aggiungono molti altri nuovi, ma lo sviluppo mercatistico del "prodotto", oltre che dall'afflusso di clienti nuovi, è indotto dalla maggiore fruizione dei clienti già acquisiti. Il successo mercatistico del "prodotto" induce aziende concorrenti a entrare sul mercato: vuoi attraverso pure e semplici "copie conformi" del "prodotto", vuoi attraverso sue differenziazioni più o meno sostanziali. La differenziazione funzionale e mercatistica del proprio "prodotto" rispetto a quelli della concorrenza, avviene anche attraverso la sua più specifica identificazione formale.

Il mercato del "prodotto" in generale in sviluppo, in questo stadio la competizione è soprattutto a favore della differenza "positiva" del "prodotto" aziendale. Non è ancora la lotta a coltello contro i "prodotti" delle aziende concorrenti. In questo stadio del ciclo di vita sono quindi ancora molto rilevanti gli strumenti di comunicazione commerciale. E in particolare prendono sempre più importanza la vendita personale e la promozione-vendite: in quanto più direttamente e specificamente produttive e confermativi di vantaggio differenziale. Per motivi analoghi devono essere messi a punto molto meglio che nello stadio precedente gli strumenti di "distribuzione". In questo secondo stadio del ciclo di vita gli strumenti di "offerta" non sono più così essenziali come nel primo. Ma rimane importante tararli via via più precisamente alle esigenze della specifica clientela-obiettivo, e viceversa più differenziatamente da quelli dei concorrenti. Diventano altresì più importanti i servizi complementari resi al "prodotto" aziendale e alla clientela: in quanto costituiscono un importante fattore di personalizzazione dell'offerta e di sua differenziazione da quella della concorrenza.

Se lo sviluppo è notevole e se la differenziazione è rilevante, in questo stadio del ciclo di vita solitamente non vi è consistente battaglia di prezzi. Solitamente è in questo stadio del ciclo di vita che i profitti sono più elevati.

3) Stadio di maturità mercatistica del "prodotto"

La clientela potenziale è stata informata e interessata, e ha risposto in rapporto alla funzionalità e fruibilità del "prodotto", al suo vantaggio differenziale rispetto a quelli dei concorrenti, e naturalmente alle strategie e azioni di marketing dell'azienda. Il mercato si è dunque più o meno saturato. I fruitori del "prodotto" non si possono fare, né conviene fare. Ma solo ritocchi migliorativi e "di ricamo" formale. Non potendo più contare su grossi sviluppi di mercato in generale, le aziende mercatisticamente più agguerrite, e soprattutto quelle che presentano un maggiore vantaggio differenziale, cercano di svilupparsi alle spalle dei concorrenti, e in particolare di quelli mercatisticamente meno attivi e con più debole vantaggio differenziale. L'ulteriore segmentazione del mercato, e quindi un marketing concentrato o differenziato, consentono di difendersi dalla concorrenza e di costruirsi una nicchia di mercato. In questa situazione, i servizi complementari giocano un ruolo molto importante per la qualificazione e la differenziazione dell'offerta aziendale.

La politica di prezzo si fa molto più attenta e specifica piuttosto che nello stadio di sviluppo allo scopo di non perdere vendite per prezzi troppo elevati rispetto alle aspettative della clientela e ai concorrenti, e di non perdere profitti e immagine con prezzi troppo bassi. Diventa estremamente importante l'immagine del "prodotto" e dell'azienda. Tutti gli strumenti di comunicazione sono ampiamente sviluppati. Gli strumenti di distribuzione sono ulteriormente affinati e sfruttati al massimo. Nonostante la battaglia per la riduzione dei costi o perlomeno per l'aumento della produttività, i margini di profitto tendono a ridursi.

4) Stadio di declino mercatistico del "prodotto"

Il mercato declina perché si riducono i bisogni, i desideri e le esigenze della clientela, o/e perché il "prodotto" ha esaurito la sua funzione specifica, e/o perché diminuisce la clientela interessata, o/e perché si sviluppano "prodotti" sostitutivi.